Con piacere pubblichiamo un articolo scritto dal nostro collega Prof. Alessandro Braida, in cui esamina gli approcci della consulenza di management a sostegno delle imprese in questo particolare periodo.
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Quali possono essere le azioni sulle quali concentrare le nostre forze nei prossimi mesi? Quali sono i consigli che possiamo proporre ai nostri clienti? Come possiamo aiutarci e come possiamo aiutarli?
Su queste domande in queste settimane fra noi consulenti di management si è sviluppato un proficuo e intenso scambio culturale. Sono circolati articoli, link a video e a post diffusi attraverso la rete, studi di grosse società di consulenza e contributi di importanti docenti universitari italiani e stranieri.
Con l’intenzione di dare una sintesi a questo complesso scambio di conoscenze, si vuole in questo spazio proporre quattro aspetti di rilevanza manageriale che pur se non esaustivi sono senza dubbio prioritari in questo momento nei rapporti fra consulenti di direzione e clienti.
Concentrarsi sullo sviluppo di piani per gestire l’emergenza
La crisi dell’offerta legata alla chiusura delle attività produttive e la contemporanea contrazione delle vendite ha determinato in molti settori un’immediata tensione finanziaria che ha costretto le imprese a intervenire rapidamente sul piano del controllo dei costi fissi.
Al contempo, le direzioni aziendali si stanno concentrando sulla pianificazione finanziaria cercando di trovare la liquidità immediatamente necessaria attraverso l’utilizzo dei diversi provvedimenti legislativi.
Tali decisioni sono improrogabili, tuttavia, anche in queste fasi, non bisogna commettere l’errore di operare senza una pianificazione di breve termine e, per quanto possibile, di più ampio respiro.
In particolare, come evidenziato in un recente contributo di Alberto Bubbio, è opportuno dotarsi di una pianificazione della contingenza che risponda all’esigenza di “reagire nel breve, senza perdere di vista il medio-lungo termine”. È utile una pianificazione snella anche se condivisa con chi deve portare avanti le macro-azioni concrete. Tale pianificazione deve avere altresì una valenza di autoapprendimento che consenta cioè di aiutare “a capire quali sono state le scelte vincenti e quelle che si sono dimostrate perdenti”.
Rivedere le strategie per la gestione del rischio
La probabilità di accadimento di eventi catastrofici futuri dovrebbe, per le imprese, subire un deciso rafforzamento in conseguenza della veloce diffusione del nuovo virus e del suo impatto psicologico, sociale ed economico.
In chiave di sostenibilità ambientale e sociale ma anche di buon senso, ciò significa che nell’elaborazione delle nuove strategie le imprese dovranno operare su diversi fronti quali la riduzione o l’eliminazione delle produzioni ad alta intensità di carbonio, l’efficientamento energetico, il ridisegno delle filiere con la costruzione di catene di fornitura più brevi (con importanti conseguenze nella gestione della logistica).
Significa anche implementare piani per la sicurezza e per la gestione di future emergenze. Molte aziende dovranno trovare le risorse per sostenere importanti investimenti destinati a cambiare le loro infrastrutture.
Tra le esperienze personali, ricordo che già nel corso del 2019 l’azienda CAFC S.p.A., durante la presentazione del suo report di sostenibilità, parlò dei suoi piani d’investimento a lunga scadenza per mitigare gli impatti sulla rete idrica delle conseguenze del cambiamento climatico e dei nuovi regimi di precipitazione.
Continuare con lo sviluppo dell’innovazione e della digitalizzazione delle imprese elevando il ruolo delle risorse umane e dei talenti
I modelli di business delle imprese dovranno tener conto della forte accelerazione che l’utilizzo delle tecnologie emergenti avrà sui loro processi produttivi e nella gestione dei rapporti con il cliente finale.
Crescere ed innovare attraverso l’utilizzo di tecnologie quali il 5G, l’industria 4.0 e l’intelligenza artificiale rappresenta una grande sfida. Nell’organizzazione del lavoro l’esplosione dello smart working di questi giorni troverà continuità con una crescita dell’utilizzo di strumenti che permettono di sfruttare la realtà aumentata e la realtà virtuale.
Tuttavia, il lavoro non è e non diventerà completamente on-line. La crescita delle competenze delle persone richiede un importante sforzo nella gestione del personale. Il ruolo della leadership dovrà essere adeguato e richiederà un intelligente sviluppo dell’empowerment delle risorse umane. Ciò significa sviluppare team affiatati, competitivi, capaci di lavorare per obiettivi e di auto-organizzarsi. Questi aspetti difficilmente potranno essere sviluppati senza un attento lavoro dei leader aziendali sulle modalità di relazionarsi nei luoghi di lavoro. Essi, dovendo intervenire sui processi e sul clima di lavoro, non potranno prescindere da una dimensione relazionale che non si svilupperà solo a distanza.
Sviluppare logiche di condivisione della propria strategia con gli stakeholder
La shut-in economy che stiamo alimentando in questi giorni lascerà profonde tracce nelle persone anche quando il virus sarà definitivamente sconfitto. L’emergere di nuovi bisogni e le consapevolezze maturate hanno già cambiato le preferenze e le modalità d’acquisto di beni e servizi. Ciò significa che nel ridisegnare i modelli di business la relazione con il cliente sarà fondamentale e ancor più che in precedenza si dovrà progettare offerte allineate con i bisogni espressi e latenti dei consumatori.
Ad esempio, in un recente articolo pubblicato dalla nota società di consulenza McKinsey & Company, si propongono sette strategie per rispondere ai bisogni di sicurezza e ridisegnare nuove esperienze d’acquisto dei clienti. Tale modo di operare deve allargarsi anche agli altri portatori di interesse dell’azienda ponendo al centro delle proprie strategie il rapporto con i dipendenti, i fornitori della propria filiera, e anche con le altre imprese con cui sviluppare logiche aggregative.
In questi giorni stiamo assistendo a uno scontro tra istituzioni nazionali e regionali e rappresentanze delle imprese e sindacati legato alle misure per far ripartire le fabbriche e le attività commerciali in sicurezza. Appare evidente come la chiave per ripartire sia invece legata a un maggior dialogo e a una partecipazione attiva e responsabile dei lavoratori, dei sindacati che li rappresentano e delle associazioni di categoria. Non è forse questa la logica dell’auto-organizzazione? Se, come alcuni sostengono (vedi articolo NewStatesman), andremo incontro ad una globalizzazione meno incentrata sullo scambio di beni su lunghe distanze e a una riscoperta dei mercati locali, questo significa anche saper gestire in maniera diversa i rapporti con i fornitori e con gli stakeholder del territorio quali le istituzioni, i cittadini e gli enti del Terzo Settore.
La capacità di imparare nel tempo, ciascuno in ragione della sua dimensione e del suo settore, come ridefinire il proprio modello di impresa integrando al suo interno le questioni rilevanti per gli stakeholder esterni consentirà l’individuazione di nuove strategie e sarà una chiave per contribuire a generare nuovo valore.
In un libro del 2010 intitolato “Modernità sostenibile. Idee, filiere e servizi per uscire dalla crisi” lo studioso di management Enzo Rullani si esprimeva in questi termini “La risposta più ragionevole è di tipo metodologico: bisogna abituarsi a ragionare e decidere in altro modo. La nuova sostenibilità che cerchiamo non deve scaturire da un limite esterno posto allo sviluppo, ma da una capacità di autoregolazione dello sviluppo stesso da parte dei soggetti che sono interessati a migliorare la propria qualità della vita e il proprio benessere, e che desiderano che le premesse dello sviluppo non vengano dissipate da automatismi irresponsabili”.
Fa effetto come queste parole scritte a pochi mesi dallo scoppio della crisi del 2008 risuonino oggi come estremamente attuali.
